業績評価というと、
一般的には営業部であれば営業部長が 「先月は良かった」 とか 「悪かった」 とかを発表
することだと思われています。

申し訳ありませんが、こんなことは小学校の高学年であればできることです。
説明を受ける社員だって良く分かっています。

数字だけを見て 「良かった」 「悪かった」 と、言うのであれば自己評価でこと足ります。



この業績評価で評価すべきなのは、目標達成するために実行した行動が良かったのかどうか、
ということです。

だから、目標達成した社員の行動は、
目標設定時に計画した行動を実行したから良かったのかどうかを確認する
ことが重要なのです。



もしそうだとすれば、目標達成率の良くなかった社員は、
　　「その計画した行動を実行していた」
または
　　「その計画した行動を実行していなかった」
あるいは
　　 「その計画した行動を実行していたが不充分だった」
つまり、計画した行動を実行したかどうかを確認することが必要になります。



そうすれば、
我が社にとって成果を実現する行動内容が 「確認＝評価」 できたことになります。

これで成功事例が１つできました。



業績の高いことには、その理由があります。
業績が上がるコツ（コンピテンシー）があるのです。

（コンピテンシーとは : 高業績者が高い成果を生み出すための特徴的な行動特性です。）

このコツを確認することを業績評価と考えます。



「そんなコツとやらは、我が社にはないよ。あったら苦労しないよ」
と言われるかもしれませんが、それは間違いなくあるのです。

組織には必ず 「２：６：２の法則」 が成り立ちます。
高い業績を出す社員が２割いるのです。



彼は優秀だからと簡単に片づけず、
その成果の上がるコツをハッキリと探り出し、
社内でオープンにするのです。
そして、
それを共有化するのです。



業績評価はほとんどの会社では嫌なイメージが付きまといますが、
我が社では全社員にとって楽しみの一つになります。

なぜなら、誰もが業績を上げるコツを知ることができ、実際に業績を上げやすく
なるからです。

このようなイメージに早急に変えなければなりません。
これは業績評価をする会議、
たとえば営業会議の進め方に大いに関係してくることになります。



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新・人事制度研究会／近藤経営労務事務所
社会保険労務士 近藤　昌浩