今回は、その３回目です。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　


　３つ目に問題なのは、全社員が自分の賃金額は正しいと思っていることです。

毎年、１０数社の賃金制度の見直しをしていますが、誰ひとりとして 「自分の賃金額はおかしい。もらい過ぎだ」 と言った社員はいません。

では、今までの賃金の決め方は間違っていたのでしょうか。
それはありません。

経営者は毎年の昇給額を公表こそしていませんが、しっかり検討して金額を決めたのです。


それなのに、１人ひとりの賃金額と現在の成果を比較してみると、どうも一致していないのです。
そういう社員がいるのはなぜでしょうか。

それは、賃金額は積み上げ方式で加算されているからです。
それも青天井です。
どこかで、賃金そのものにストップ、またはダウンする仕組みを作っておかなければなりません。


この点で困った会社がすぐ年俸制を取り入れようとしますが、それは飛躍しすぎです。
業績評価がしっかり出来ないと上手な運用はできません。　
簡単ではありません。

安易に年俸制を取り入れた会社が失敗するのは、業績評価が正しく出来ないからです。

また、年俸制を適用する社員は限定しなければなりません。
経営幹部と一部の管理者までがその対象です。


その理由は次の通りです。
私に人事制度のイロハを教えてくださった松本先生は、労働分配率が６７％の会社を８年かけて３７％へ改善した経験があります。

その飛躍的な改善の最大のポイントは、教育訓練についての業界の慣習を根本的に改革したことでした。

その業界の技術習得は１０年かかると言われていましたが、ベテラン社員と同等の技術を、若手社員に２年間で身に付けさせる仕組みをつくることに成功したのです。


これを、賃金額で例示すると次のようになります。

　　〇高卒２年目のＡ社員（２０歳）・・・・・・・・・月次賃金　２２万円
　　　　　　　（※同年代との賃金比較ではかなり良いので本人も満足している）


　　〇経験１０年のベテランＢ社員（４０歳）・・・・・月次賃金　３５万円
　　　　　　　（※賃金額が低いと不満がある）


Ａ社員もＢ社員も同レベルの技術であり、成果もほぼ同じだとしたら、経営的にはどんな効果が出るでしょうか。

想像が付くでしょうか。
労働分配率が一気に改善するのです。

だから教育訓練は、目的を考えて体系的に実施しなければなりません。
そして、教育訓練の効果測定は必ず行う必要があります。


さて、もしこの会社が年俸制にすると、労働分配率は残念ながら改善しません。
年俸制の場合は、属人的要素を考慮せず、何らかの成果基準で年俸を決めるのでＡ社員とＢ社員の年俸は同じことになります。

Ａ社員は大いに喜ぶでしょう。
ところが、この喜ぶ声が大きいほど新たにとても困った問題が生じます。

ベテランＢ社員は、若手社員に技術指導を積極的にやらなくなります。
理由は説明の必要もないでしょう。


もう一つ、経験則を説明しておきましょう。
次のＡケースとＢケースの場合で、社員の定着率が良くて、社員の成長が早いのはどちらでしょうか。

●Ａケース　（少しずつ成果に合わせて毎年昇給する）

次号に続きます。


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新・人事制度研究会／近藤経営労務事務所
　　　　　　　　　　社会保険労務士 近藤 昌浩