目標管理制度の内容は、
　　　1.目標設定
　　　2.達成管理
　　　3.業績管理
の３つの要素から成り立っています。

「 1.目標設定 」 は、前回で終了しました。


今回から 「 2.達成管理 」 を３回シリーズでご提供します。



さて、達成管理がスタートしたら 『目標達成率』 が初めて意味のある指標になります。

目標達成率が 『高い』 ときは、次のことが言えます。

　　�@  目標設定時の課題が正しかった

　　�A  目標設定時の課題解決方法が正しかった

　　�B  目標設定時の課題解決方法に妥当性があった

　　�C  目標設定時の課題解決方法に実行可能性があった

ということです。


 目標達成率が 『低い』 ときには、逆のことが言えます。

　　�@  目標設定時の課題が正しくなかった

　　�A  目標設定時の課題解決方法が正しくなかった

　　�B  目標設定時の課題解決方法に妥当性がなかった

　　�C  目標設定時の課題解決方法に実行可能性がなかった

結局、目標設定時に�@〜�Cのどこかに問題があったのです。


その問題を発見するために、『目標達成率』 を使うのです。


もし、営業会議で目標達成率を使うのであれば、

　　達成率の 「高い」 理由

　　　　　または

　　達成率の 「低い」 理由

をはっきりさせてから始めることです。


間違っても、その会議の席上で、

　　達成率が 「高い」 のは何故ですかとか、

　　達成率が 「低い」 のは何故ですかとか、

その場で理由を聞くことはやめたいものです。


このことを理解していないと、無駄な時間を費やすことになります。
目標達成率は達成管理にこそ使用すべき指標です。

この理解が不充分であると、管理者は部下指導に次のような言い方をします。

　　「もっと目標達成率を高めろ」

目標達成率が低い場合は、本人だけでなく管理者にも指導責任があるのです。部下だけに責任転嫁はできません。


皆さんの会社の部下も、真面目な社員が多いから 「はい、わかりました」 と答えてしまいます。

これではいつになっても目標は達成できません。
目標達成率が低いということは、課題解決が進んでいないことを意味しています。

または、この課題解決策では、目標達成できないことを教えてくれています。
こういう理解ができるかどうかです。


そして、解決するのは現場です。
まさに、
　　「事件は、会議室で起きているんじゃない、現場で起きているんだ」
ということです。

では実際に、上司の達成管理はどうやれば良いのでしょうか？
進捗管理はどうやれば良いのでしょうか？

それを次回で考えてみましょう。

近藤 昌浩