１００人の経営者がいれば、その１００人の経営者全員が管理者の日々の活動に不満を持っています。
例外はありません。

そんな状況にもかかわらず、管理者の期待像を明らかにしている経営者もほとんどいません。
たぶん、頭の中も整理されていない状態でしょう。

そのため、管理職に任命するときは、「よろしく頼む。期待しているよ」 と簡単な話で終わってしまっているのが現実です。
実際に、管理職の評価シートを作成する会社は、残念ながら少ないと感じています。



この評価シートが出来上がるまでは、社外の管理者研修を受講させてはダメです。
あくまでも、社外の研修は管理職の評価シートにあるマネジメント遂行上の知識・技術を補完するにすぎません。

どういう管理者であるべきかは、御社の中で確立しておかなければなりません。

　　「うちの管理の仕方はダメだ」

　　「本来のマネジメントはこうあるべきだ」

こんなことを考えさせるために研修に費用をかけていたら害になるだけです。
ご注意ください。



さぁ、経営者の管理者への不満を解消しましょう。
それは、管理職の期待像を評価シートで表現することです。

この期待像を示すことにより、新任の管理者はあるべき姿 ＝ 目標を鮮明にすることができます。
目標もないのに、「育て」 と言われてもそれは無謀としか言いようがないです。

この期待像が評価シートに表現されれば経営陣もこれを基に指導できますから、継続的に首尾一貫した指導ができます。
本質的な指導ができます。

この評価シートがなければ現象面での問題を指導するだけですから、真の管理者への道のりは気が遠くなるほど長くなります。



ここで、管理職（中堅職を含む）の評価シートと、一般職の評価シートの大きな違いは何かを確認しておきましょう。

それは、成果項目の評価要素です。
一般職のときは、自分１人の成果だけが評価されました。

それが管理者になると、担当する組織全体の成果で評価されるようになることです。

　　個人の成果　⇒　組織全体の成果

この変化は大きいです。
これは何を意味するのでしょうか。

今までは、自分の成果創出が目標であり、その達成が喜びであったのが、これからは組織の成果創出が目標となり、その達成が喜びとなるのです。

簡単に説明するならば、部下の成長や部下の成果創出に喜びが感じられなければなりません。
これはとても重要です。

マネジメントスキルや知識は、習得の早さ遅さはあったとしても身に付きますが、この考え方は最初から教えなければならないことです。



この管理者の評価は、スタートする段階では若干の苦労はあるでしょうね。
特に、今まで本当にこのマネジメントの部分を評価してきただろうか、と心配が残ります。

　　「第一、彼のマネジメントは組織に受け入れられているのだろうか？」

管理者が５人以上任命されていると、この現状の把握をしたいと考えてしまうことは避けられません。

そこで、「やってみたい」 と考えるのが、多面評価です。
３６０度評価とも言います。

これは、１人の管理者を

　　○部下

　　○同僚

　　○他部署

の三方向から評価してもらうことです。



今まで多くの会社で実施しましたが、報告時の社長の答えは異口同音です。

　　「やっぱり考えていた通りでした」

ほぼ、経営者と同じ結果が出ていますので、あえて実施する必要はないでしょう。

しかし、管理者が組織的にどう評価されているのか、その裏付けを確認したい場合は、この多面評価を実施してください。

その場合、１つだけ、運用上の注意点があります。
この多面評価を処遇に活用することはやめてください。

あくまでも、評価は上司がするのが大原則です。

　　指導 ＝ 評価 ＝ 処遇

この関係がくずれます。
上司が部下からの評価を心配して、指導業務をするようになったら、組織運営は不可能になります。



もう１つ問題なのが、管理職の評価シートのつくり方です。
だいたい管理職の評価シートというのは力が入りますから、難しい言葉のオンパレードになりかねません。

もう一目見ただけで、目がパチパチしてしまいそうです。

　　「こんなに管理職の仕事って難しいの？」

文章・言葉の難しさだけで、重要業務自体も難しく思えてしまいます。
今まで、意識せずに行っていた管理業務を、今後は意識して行うということでは難しい点があることは否定しません。

しかし、御社に模範があるではありませんか。

　　「それは誰」

　　「それは社長です」

　　「ええー、自信ないなぁ」

いえいえ、自信を持ってください。
ＭＢＡを持っていたって経営者が務まるかどうかは分かりません。



しかし、社長は立派に組織運営をされています。
これは社長へのリップサービスではありません。

間違いなく、今後の管理職の目標なのです。

　　○どうやって社員を教育しましたか。

　　○どうやって動機づけしましたか。

　　○何をしましたか。

これを振り返ってください。
分析してください。
そして、それを評価シートに落とし込んでください。

評価シートの中の重要業務は、どのような評価要素になろうとも、具体的な内容は、社長の具体的な行動で説明できることです。

このようなまとめ方をしないと運用は難しくなります。
難しい表現は、運用も難しくします。

 


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近藤経営労務事務所／新・人事制度研究会
　　　　　　　　　　社会保険労務士 近藤 昌浩