評価制度の運用上、フィードバックはとても重要です。
新･人事制度研究会の人事制度では、
１次評価（本人評価） ⇒ ２次評価（上司評価） ⇒ 評価決定会議
の順序で人事評価を確定することになっています。
そのため厳密的な言い方をすると、
本人へフィードバックするのは、評価決定会議で決定された評価ということになります。
フィードバックの目的は１つです。
「明日から、あなた（部下）がどのように成長していったら良いか」
これを明らかにして目標とすることです。
この目標がハッキリしてから、
今度の１年間の本人の自己育成 と 上司の指導教育 がスターとします。
これは、マネジメント上、もっとも重要な管理業務でもあります。
これが実行できたら社員は見違えるように成長します。
当然ですね。
その前提として、そのフィードバックの場で行われるのが過去の評価の確認です。
このフィードバック時には、２つのことが確認されます。
①上司の評価の確認
上司としての評価が正しかったか、評価決定会議で確認することになります。
今までは、この上司の評価のバラツキがあったために、社長による評価の最終調整になりました。
これを、この評価決定会議の場で、お互いにその訂正を行うのです。
上司も自分の評価を絶対正しいとは思っていないし、全管理者の間での認識の違いについて不安があるのです。
ここで、上司自身が評価のギャップを修正することになります。
②部下の評価の確認
上司評価（実質的には評価決定会議で決まった評価）を伝えることになります。
「２次（上司）評価は伝えないのですか？」
これも、しばしば聞かれる質問です。
２次評価の終了時点では、フィードバックしません。
評価決定会議で変更になる場合があるからです。
評価決定会議で評価を決めるということは、２次評価の間違いを正すというより、評価基準の解釈の統一を図るということです。
この統一が図られてから、「甘辛」 という問題が生じるのです。
評価基準への統一した解釈がなくては 「甘い」 も 「辛い」 もありません。
この本人（１次）評価と評価決定会議の評価には、いくつかのギャップのある評価要素があります。
これをまず、一致させなければなりません。
「評価決定会議の決定だから」 とやってしまって、最初は失敗したという会社もあります。
これでは部下は納得しません。
上司が、
①自分の言葉で
②現場での具体的な状況を説明し、
③評価基準の違いを納得させる
ことが必要です。
説明ではありません。
押しつけてもいけません。
納得させるのです。
その具体的な事例も、評価決定会議で明らかにすることです。
これができたら、フィードバックでは次の２点について重点的に指導します。
〇ギャップのあった評価要素
〇評価の低かった評価要素
このように説明すると、
この２つしか話をしない上司がいますので、確認しますが、次のことは大切です。
〇評価の高かった評価要素
〇前回よりも評価が高くなった評価要素
「よく頑張ったね」 という上司の褒め言葉 や ねぎらいの言葉は、
部下にとって 「最高のご馳走」 です。
〇上司から認めてもらえる部下は幸せだ
上司から認めてもらっているから、次も頑張ろうとするのです。
優秀な管理者であれば、分かっていることです。
さて、このフィードバック時のギャップについて、どのように解消していくかということで取り上げられるのが、評価者訓練です。
今までは 「評価が正しく実施されていなかった」 から、これからは正しく評価できるように訓練しよう、となります。
しかし、本当の意味での訓練は１回限りです。
一般的な評価者の陥りやすい点を理解するだけで充分です。
２回目からは、実践です。
その場が評価決定会議です。
評価決定会議の評価がストレートに処遇に反映されるので、真剣に取り組まれると同時に、評価も上達します。
それに合わせて指導も的確になります。
もう１つ、
この上司評価（実質的には評価決定会議で決まった評価） と 部下の自分自身に対する評価のギャップは、
評価制度が運用されると、必ず一度は発生することになりますが、
その後は無くしていかなければなりません。
現場で、上司評価と部下評価のギャップが生じていたということは、
上司の指導が役に立っていなかったことを意味します。
それが３ヵ月後、半年後だったらどうでしょうか。
部下が高い成果を上げているとは、とても想像できません。
毎日の上司の指導が、
まったく的外れだったことを確認する場所がフィードバックだったら、
あまりにも問題があり過ぎます。
第１回目のフィードバックで、
そのギャップを確認し、そのギャップが解消したら、
その後は少なくとも月に１回は、
その評価要素の評価を、部下・上司で確認すべきなのです。
もし、第２回目もギャップが生じたとすれば、
上司の指導に何か問題がないか、確認が必要でしょう。
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近藤経営労務事務所／新・人事制度研究会
社会保険労務士 近藤 昌浩
