成果の上がる優秀社員の仕事のやり方と、成果の上がらない社員の仕事のやり方の違いは、
業務を各プロセスに分解すると 「違い」 が分かってきます。
その 「違い」 を見つけて共有化することで、多くの企業が業績向上を実現してきました。
でも、その過程でさまざまな問題に遭遇しましたので、そのいくつかをご紹介しましょう。
B社(食品スーパー)
これから説明することは、何もB社に限ったことではありません。
ほとんどの小売業に共通していることだと思います。
それはやるべきこと(重要業務)が多すぎることです。
例えば、
〇鮮度管理
〇売場管理
〇クリンリネス
〇接客推奨販売
〇在庫管理
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挙げたらキリがありません。
そして驚くことに10年前と同じことが半分以上あり、
それは年々増加の傾向があるのです。
このままだと来年はもっと重要業務が増えているでしょう。
ではここで1つ大切なことを確認しておきます。
重要業務の数と成果の大きさには何ら関係がないということです。
そしてこれは、経営上の課題を明らかにしています。
それは、重要業務が重要業務であることを組織的に学習していないということです。
毎日の遂行すべき業務は、その数を挙げたらキリがありません。
全てその職種上の成果を上げるために必要な業務であることに違いはありません。
その中で「重要」とした理由は、その成果にもっとも影響を与える業務だからです。
そのため重要業務の数は絞ることです。
可能であれば、1つに限定してください。
この絞り込みによって小売業であれば店舗間の違い(2つあります)を明らかにするのです。
その1……重要業務を実施しているかどうか(の違い)
その2……重要業務のやり方に違いはあるか「優れた仕事の仕方」
この現状を明らかにして、
2つのゴールを2段階で解決します。
A段階……「優れた仕事の仕方」 を明らかにし、それにより仕事の仕方の違
いが成果の違いであることを証明します。
B段階……それを仕組みにします。 それはマニュアルだったり、ツールの作
成だったりします。 それにより、全ての社員が同じ高い成果を実
現することができるようにします。 もう頑張らなくてもその成果は
実現できます。
このB段階までくると、御社の重要業務のリストから外れることになります。
この重要業務は全員同じように実施しているので、そこの違いから、さらなる成果向上は期待できません。
もちろん、それは全社員にとって当り前のことなので、
あえて 「〇〇業務をしなさい」 と言わなくても良い段階になっています。
そこまで来たら次の重要業務に取り組みます。
これが経営です。
1つひとつ経営課題を解決して段階を昇って行くのです。
これであれば、
どんなに規模が大きくなっても生産性や利益率が下がることはありません。
G社(業種業態に関係ない全ての会社)
これは今まで何らかの支援の機会のあった会社に共通することです。
それは成果の上がっていない社員に頑張らせてはいけないということです。
成果は、
成果を上げるための重要業務を優れた仕事の仕方でやり切ったときに向上するものだからです。
成果の上がっていない社員には、大きく3つの理由しかないのです。
〇重要業務を遂行していない。
※遂行していても、そのやり方は御社の中では優れた方法ではない。
〇重要業務を遂行するために必要な知識・技術を習得していない。
〇好ましい勤務態度を遵守していない
全て評価シートで説明できます。
成果を上げていない社員に共通するのは、
ほとんどの場合、重要業務を遂行していないことです(本人の勘違いということも含めて)。
別の業務を一生懸命やっているということです。
この社員に “もっと” 一生懸命やらせると、
成果の上がらない業務を一生懸命やるということにしかなりません。
その結果はどうでしょう。
ほとんど成果に変化はありません。
このことを本人に気がつかせなければなりません。
「これ以上、私に何をしろと言うのですか」
この質問には、次のように答えなければなりません。
「この重要業務に注力しなさい」
そう言い切るのは、困難と思われるかもしれませんが、
それを簡単に示してくれるのがプロセス指標なのです。
このプロセス指標を活用して、現在の業務の取り組むべき優先順位を確認させ、
今の重要業務へ変更させなければなりません。
もし、過去の成功体験が障害になっているのであれば、それを捨てさせることです。
そうしなければ、「自分の目標とする自分」 になり得ないということになります。
これが社員にとって、本来の危機感です。
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近藤経営労務事務所/新・人事制度研究会
社会保険労務士・人事コンサルタント 近藤 昌浩