特に組織運営を考えている会社であれば、マネジメント力向上について、
必ず言及していると言えます。



ところがそう話している会社のほとんどが、マネジメント力の有無を判断する
指標を持っていません。

よく行われているのが、マネジャーと呼ばれている管理者を、担当の部署・部門
の「売上」「利益」「生産性」といった指標で判断することです。

これを行っている会社では、社員の定着率があまり高くありません。



なぜなら、部署・部門の成果を高めるには、２つの方法しかないからです。

１．組織内で優秀な部下を集める
２．ダメと思える社員を辞めさせる

ダメと思える社員を辞めさせ、次の採用で少しでも優秀な社員が配属される
ことを期待する。 そうやって部署・部門の成果を上げようとするのです。



優秀な部下を集めるのが上手なマネジャーは、マネジメント力が高いと
言えるでしょうか。

ダメと思える社員の成長をあきらめるのは、マネジャーの仕事でしょうか。
「それは違う」と思われたでしょう。

しかし、担当する部署・部門の成果の高さで評価しようとすると、
マネジャーは期待とは別の成長をしてしまうのです。



では、どんな指標で判断すべきなのでしょうか。
それは、マネジャーに期待していることを考えれば答えが出ます。

もしあなたの会社に管理者や役職者などマネジャーといった立場に任命した
社員がいるなら、なぜその社員に部下を任せたのかを思い出してください。

「あなたのように優秀な社員に育てて欲しい」と、思ったからではありませ
んでしたか。
そうならば簡単です。



部下をどのくらい成長させたか。
これをマネジメント力の期待成果にすればいいのです。

成長シートがあり、成長点数が出せるなら、部下の成長点数をどのくらい
アップさせたかで、マネジメント力を評価できます。

アップさせた部下の成長点数をマネジャーの成果と見ることで、マネジャーは
部下を成長させることに真剣に取り組むようになります。

なぜなら、成長点数が低い社員のほうが、伸ばしやすいからです。



「ダメと思えるような社員を私の部下にください」。

今まで想像もできなかったような発言が飛び出します。
そうなれば、どんな社員を採用しても安心です。

一挙に社員の定着率も高まります。



マネジメントで大切なことは、成長していない社員や、やる気のない社員を、
成長させることができるかどうかということです。

優秀な社員や、やる気のある社員だったら、成果を上げさせることは難しく
ありません。

逆に知識・技術を持っていない、または勤務態度が好ましくない、重要業務
を遂行するだけの力を持っていないという社員ならどうでしょうか。



多くの会社ではその成長点数が低い社員を持つことを嫌がります。

マネジャーが経営者に直接それをハッキリと言うことはないでしょう。

しかし、
「言ったことに従わないんです」、
「組織の秩序を乱すんです」、
「やる気がないからもうダメですよ」、
と言いながら、その成長点数の低い社員を密かに社外に流出させようと考え
ていることは確かです。



このことをしっかりと認識しなければなりません。
中途で社員を採用する場合には、必ずしも優秀な社員ばかりが集まることは
ありません。

「優秀な社員だと思ったが…」という経験は一度はされていることでしょう。

多くの経営者が勘違いしているのが、「高い賃金が支払えないから、優秀な
社員を集めることができない」ということです。



でも、考えてみてください。
他社で高い賃金をもらっていた人は、社内にいる社員よりも本当に優秀で
しょうか。

実際に勤めてみなければ実力が分からない人に対して、高い処遇を約束して
もいいでしょうか。

スカウトをしている会社もあるでしょう。
しかしその場合も自社での評価ではありません。



それは人材紹介会社の評価ですから、必ずしも自社で働いてもらっても同じ
評価になるとは言えませんし、実際にそのような話を聞きます。

そのため、中途採用であれスカウトであれ、私たちが考えるほど力を持って
いないかもしれない、成長点数が低いかもしれない、ということが前提である
ことを肝に銘じてください。

では、期待したほど仕事ができなかったら、あなたならどうしますか。
多くの場合はそう、辞めさせます。



評価以上に賃金を支給していることがあるからです。
しかし、入社後６か月後に評価と賃金を一致させる方法をお伝えしました。

そして、マネジメントの成果はアップさせた部下の成長点数とすることも
お話ししました。
ならば、必ずしも成長点数が低いことで辞めさせることはありません。

低い成長点数であったとしても、指導する上司がその社員を育てることを
高く評価されるという仕組みがあれば良いのです。　

例えば、
ある一定の期間（３ヵ月間又は６ヵ月間）にその上司が部下を成長させた。
その成長させた点数によってマネジメント力を評価するという仕組みです。



低い成長点数で入社した社員がいたとします。

その社員の成長点数を５点伸ばすことができたら、
上司には部下を５点伸ばすだけのマネジメントが遂行されたと評価されます。

これなら２０点であろうが３０点であろうが、マネジメントする人は点数の
低い社員を嫌がらないでしょう。



経営者は、チームの成果の高いマネジャーを褒めていても、
一方で「あのマネジャーに任せるとみんな伸びる」と、
部下を成長させているマネジャーを高く評価しています。

そのことを社員は知らないのです。
マネジメント力とは、社員を成長させる力です。

２０点の社員を３０点にし、３０点の社員を４０点にすることがマネジメン
ト力と言えます。

それをすべての社員に理解させるために、「マネジャーは部下の成長点数の
向上で評価する」と宣言してください。



これが社内に理解されれば、今まで中途社員を受け入れる上司が考えていた
こと、「成長点数の高い社員だったら嬉しい」を考えなくてよいことになり
ます。

そしてその考えが当たり前になると、成長点数の低い社員の存在が自分のマネ
ジメント力を高めてくれる、という大切なことを理解できるようになります。



マネジメントを部下の成長で評価する。

この評価をすることで、マネジャーは中途採用の社員の点数が低いことを
問題視しなくなります。

これによってマネジャーが本当の成長をするとともに、どんな社員も受け入れ
るという体制が万全になり、すべての社員がこの会社に定着できるようになる
でしょう。



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人事コンサルタント　近藤　昌浩